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Las fuerzas de las ventas

1. ¿Qué se entiende por fuerza de ventas?

La efectividad de la fuerza de ventas de la empresa es muy importante para obtener el éxito en casi todas las estrategias de márketing, por varios motivos. En primer lugar, la fuerza de ventas es para la empresa una fuente importante de información de mercado puesto que conoce su potencial de ventas, la sensibilidad del comprador a nuevos productos o precios y las actividades principales de la competencia.

Además, la fuerza de ventas apoya los programas publicitarios y de promoción de ventas aportando información sobre los beneficios específicos del producto, haciendo un seguimiento de los pedidos y específicos del producto, haciendo un seguimiento de los pedidos y motivando a los distribuidores para que apoyen la línea de producto al darles información sobre las promociones, exhibiciones, políticas de inventarios y otras actividades de coordinación. Por último, la fuerza de ventas es fundamental porque es su personal el encargado de realizar las actividades de producto mediante su venta oportuna y el uso correcto del mismo.

Como se deduce del párrafo anterior, el vendedor, tal como se entiende actualmente, es más un gerente territorial que una persona encargada de recoger pedidos. Bien es cierto, que aún existe la venta a presión, pero aunque puede tener cierta importancia en algunos sectores, ya no es el método típico.

El vendedor interpreta las necesidades del cliente, que tratará de satisfacer con los productos que representa o bien tratará de que el fabricante desarrolle los nuevos productos necesarios.

Un concepto de ventas podría ser, según la definición del Comité de definiciones de Estados Unidos:  <<El proceso personal o impersonal de ayudar y/o persuadir a un cliente en perspectiva a adquirir un artículo o servicio, o bien a actuar favorablemente basándose en una idea que tenga importancia comercial para el vendedor>>.

Existen, sin embargo, diversas funciones que puede realizar el vendedor y que da lugar a diversos tipos de vendedores.

• Repartidores de mercancía. Hoy en día, multitud de vendedores tienen como función más importante repartir y entregar los productos, más que las ventas propiamente dichas. Para estas ventas una personalidad agradable y un buen servicio es suficiente.
• Tomadores de servicios en tienda. En este caso, el comprador, generalmente, ya ha tomado por su cuenta la decisión sobre lo que quiere comprar. En esta situación, el vendedor puede hacer sugerencias y ayudar de alguna forma a los compradores pero su principal función es tomar los pedidos.
• Promotores de venta. Éstos no tienen como principal misión recoger pedidos, más bien, realizan visitas para promover una imagen favorable hacia la organización que representan.
• Vendedores de productos tecnológicos. En este caso , se emplean vendedores que tienen como especificación fundamental, el alto grado de preparación tecnológica necesario para entrar en contacto con el departamento de fabricación o investigación del cliente.
• Vendedores de productos tangibles. Estos vendedores tienen que interpretar las necesidades de los clientes, que muchas veces no entienden cómo un producto en particular puede satisfacer tales necesidades. Aquí, el vendedor debe ser más creativo que en los casos anteriores.
• Vendedores de productos intangibles. Quizás estos vendedores sean los que necesitan de mayor creatividad. Se encuentran con el problema de que su producto no se puede ver ni tocar. Con la intangibilidad aumenta el riesgo que percibe el comprador, de tal forma, que se incrementa la dificultad para asegurar la confianza y realizar la venta.

 

2. Fijación de los objetivos a la fuerza de ventas.

La empresa debe indicar, lo más específicamente posible, las metas que se propone alcanzar por medio de la fuerza de ventas.

Los objetivos generales de márketing son un punto lógico de partida para implantar tales metas.

En estos objetivos, ya se habrán indicado los mercados que la empresa quiere trabajar, la mayor o menor importancia de obtener más ventas rápidas, o por el contrario, es el nivel de servicio lo importante por lo tanto, se esperan obtener las ventas a largo plazo.

Para cada período de planificación se deben establecer objetivos concretos que sirven a otros departamentos para que hagan su propia planificación y además poder evaluar la actuación de los agentes.

Se suelen determinar tanto los objetivos de ventas como de gastos, que partiendo de uno general nos permita llevarlo hasta el individual, bien por agentes, productos, territorios u otros conceptos.

En concreto, el tipo de objetivo que se fija suele ser:

• Objetivos de captación de nuevos clientes. Éste suele ser un tipo de objetivo temporal, es decir, limitado a un período de tiempo. Se puede especificar: <<Aumentar en un 20%, el próximo año, el número de clientes que trabajen nuestro producto>>.
• Objetivos de apoyo al distribuidor. Se suele concretar en que el distribuidor venda un nuevo producto, o aumente la cantidad de sus stocks, o que le dedique más espacio, o que participe de una promoción. Se puede especificar: <<Obtener que el 90% de nuestros distribuidores realicen nuestra promoción>>.
• Objetivos de mantenimiento de cuotas de venta. Estos objetivos son los que habitualmente más se persiguen. Su propósito es mantener la posición actual con los clientes a través visitas continuas en las que se suministra información, se toman pedidos, se escuchan las reclamaciones, se conocen las nuevas necesidades. Un ejemplo puede ser: <<Mantener nuestra posición en lineal, mejorando el lugar de venta que ocupan nuestros productos>>.
• Objetivos de incremento de ventas. Se emplean para aumentar el volumen de ventas del total de productos, o bien, de aquellos que son más rentables. Un ejemplo puede ser: <<Incrementar que un porcentaje dado las ventas del producto X>>.

Una vez estudiados los posibles objetivos que se pueden fijar, la empresa debe proceder a elegir a uno. Siempre será de gran ayuda, como ya se ha dicho, que se conozcan los objetivos generales y planes de márketing.

Así por ejemplo:

• Objetivos de captación de nuevos clientes, se relacionan con objetivos de márketing, tales como, ganar acceso a nuevos mercados.
• Objetivos de mantener cuotas de venta, tratar de asegurar la satisfacción del cliente.
• Objetivos de incremento de ventas, pueden lograrse mejorando la capacidad de compra, por ejemplo.

Con todo puede haber una política de márketing que se intente alcanzar por medio de más de un objetivo.

 

3. Magnitud de la fuerza de ventas

Uno de los principales problemas con los que se encuentra la empresa, es la determinación del tamaño óptimo de la fuerza de ventas.

Hay varios procedimientos, como veremos a continuación, para resolverlos, unos son más teóricos y otros más fácilmente aplicables.

En teoría, la determinación del equipo de ventas más adecuado, será aquel que contribuya a hacer máximo los beneficios de la empresa.

Se supone que el resto de las variables de márketing (precios, publicidad, etc) se especifican y no se observan modificaciones en ellas al variar los gastos del personal de ventas.

El nivel del esfuerzo de ventas (PV) se puede medir en función del número de vendedores de un determinado nivel de calidad.

El análisis de la determinación del tamaño óptimo del equipo de ventas se centrará en la estimación de la respuesta de ventas con relación al esfuerzo realizado.

Esto se puede realizar mediante estimaciones subjetivas de la dirección, pero esto sólo debiera servir para puntualizar los datos obtenidos por cálculos más técnicos.

Hay varios sistemas para obtener tal función: análisis de datos históricos, experimentación y simulación.

1. El análisis de datos históricos. La empresa debe disponer de una evaluación correcta del potencial de ventas de cada zona y datos del rendimiento de los vendedores en diversas áreas.

Como unidad se toma la venta de la venta en pesetas por cada 1% del potencial total del mercado.

1. La experimentación. También se puede medir el nivel de respuestas de las ventas al esfuerzo realizado por medio de la experimentación. Se puede aplicar diversas intensidades de ventas a las distintas áreas, de acuerdo con un diseño experimental. Si está bien diseñado, obtendremos información importante para definir el tamaño óptimo del equipo de ventas.
2. La simulación. Los modelos de este tipo se pueden también emplear para estimular la respuesta de las ventas con respecto del esfuerzo realizado.
3. Enfoque sobre la carga de trabajo. Un modelo más práctico permitiría determinar el número de vendedores según la carga de trabajo.

 

4. Estructuración de la fuerza de ventas.

Cuando la empresa tiene resuelto el problema del número de vendedores, debe asignarle a cada uno un territorio de trabajo. Esto lo que puede hacer por diversos criterios, cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes como veremos a continuación.

Con todo conviene decir aquí que una vez decidido el método de estructurar la red de ventas puede ser necesario revisar el número de vendedores que inicialmente se consideraban necesarios, convirtiéndose el proceso en una fuente de datos que alimenta el sistema de determinación de la red de ventas.

Tres son los métodos que se suelen emplear para estructurar la red de venta: por áreas geográficas, por productos y por clientes.

 

4.1. Estructuración de la fuerza de ventas por áreas geográficas

Este método es el más corriente, cada vendedor tiene como responsabilidad un territorio y en él representa todas las líneas de la empresa.

Las ventajas más significativas son: definir con claridad las responsabilidades del vendedor, mejorar las relaciones personales entre el cliente y el vendedor y hacer mínimos los gastos de desplazamientos.

Sin embargo, tiene como límite el grado de conocimiento que pueda llegar a tener el vendedor de clientes y los productos.

Este sistema va bien cuando los productos y clientes son relativamente homogéneos.

 

4.2. Estructuración de la fuerza de ventas por productos

Este método funciona bien cuando los productos son complejos técnicamente y necesitan de la especialización del vendedor, o bien, son excesivas las líneas de productos para ser manejadas por un solo vendedor.

El problema mayo se presenta cuando un mismo cliente compra varios productos a la empresa, esto puede originar que varios vendedores visiten a un mismo cliente ofreciéndole diversos productos de una sola empresa.

 

4.3. Estructuración por clientes

Es útil cuando las necesidades de los clientes sean muy diferentes y exijan competencias específicas. La clasificación se puede hacer por sectores, tamaños, etc.

La ventaja de una organización por clientes es la especialización del vendedor, que puede adaptarse muy bien a las necesidades de los mismos.

El problema radica en el grado de dispersión que tengan los clientes.

También se pueden dar estructuraciones mixtas que combinan dos o tres criterios.

 

5. Tamaño de las zonas.

Para determinar el tamaño de las zonas de ventas asignadas a un vendedor la empresa sigue dos criterios fundamentalmente: que todas las zonas tengan igual potencial de ventas o que tengan igual carga de trabajo.

La designación de zonas según el potencial de ventas igual para todos, tiene su fundamento en que todos los vendedores deben tener las mismas oportunidades, por lo que si con el tiempo se producen desviaciones, son debidas al esfuerzo que cada vendedor pone en su trabajo.

Sin embargo, lo más natural es que los clientes se encuentren diseminados en los territorios de diferentes formas, resultando que dos territorios que tienen igual potencial de ventas, en uno se presentan desplazamientos muy superiores al otro.

El segundo criterio, basado en que los vendedores tengan igual carga de trabajo, trata de que cada vendedor atienda con la mayor perfección posible su zona.

 

6. Administración de la fuerza de ventas

Cuando la empresa tiene ya determinados los objetivos que deben realizar los vendedores, el número de vendedores que necesita, la estructuración de la red y asignados los territorios, el siguiente paso será pasar a la creación de la fuerza de ventas, lo cual implica una serie de actividades que todas agrupadas reciben la denominación de administración de la fuerza de ventas.

Estas actividades incluyen: reclutamiento y selección de vendedores, formación, remuneración, motivación y control.

 

6.1. Reclutamiento de vendedores

Para proceder al reclutamiento de vendedores la empresa se debe preguntar: ¿Existe un perfil del vendedor ideal? ¿Qué funciones desempeñarán los vendedores?

Para la primera cuestión no existe una respuesta única. Los expertos no se ponen de acuerdo en qué características son deseables qué reúnan los vendedores y en qué cantidad debe estar presente cada característica.

Según Stanton y Buskirk, serían deseables las siguientes características:

• Mentales (inteligencia, capacidad);
• Físicas (edad, salud, aspecto, habilidad para hablar);
• Sociales (situación familiar, situación social);
• Experiencia (estudios, experiencia en ventas);
• Otras características más concretas pueden ser: empatía, organización mental, laboriosidad, perseverancia, habilidad, lealtad, auto-confianza, decisión, inteligencia, seriedad y honradez, buena salud.

La segunda pregunta, ¿qué funciones desempeñarán los vendedores?, debe ser claramente respondida por la empresa. Mediante ésta se podrá seleccionar dentro de las cualidades generales que debe reunir un vendedor aquellas que debe tener para la función concreta que se desea.

Ya vimos que existen diversas posibles funciones a realizar por los vendedores: en concreto una posible descripción de un puesto de trabajo podría ser:

• Tipos de productos que venderá ahora y en el futuro;
• Zonas geográficas que debe cubrir;
• Conocimientos técnicos requeridos
• Conocimientos administrativos contables requeridos;
• Necesidades de desplazamiento;
• Tipos de clientes con los que debe tratar;
• Actividades sociales que debe realizar;
• Relaciones con superiores, compañeros y subordinados;
• Política comercial de la empresa.

La empresa debería tener un buen sistema de reclutamiento, lo que le aportaría ventajas, como serían mantener constantemente abierta la posibilidad de contratar vendedores, incluso aunque no se necesiten a corto plazo, de tal manera que pueda hacerse una selección idónea, sin prisa.

 

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